会社から探す

カプコンは新作を当て続けるだけの会社ではなく、新作を入口に過去作をもう一度動かし、デジタル・PC・海外・メディア展開でIPの販売寿命を延ばす会社だった。その循環を自社エンジンと3,000人超の開発人員が支えている。

ヤマハは楽器メーカーであることをやめようとしているのではなく、楽器で培った『音をつくる技術と演奏者との接点』を、空間・車・ソフトウェア・継続サービスへ広げている会社だった。

ゼンショーは、牛丼店をたくさん持つ会社というより、寿司・中食・小売まで広げた店舗網の裏側で、調達・製造・物流・販売を一体で設計する『食のインフラ』企業だった。

ラウンドワンは、ボウリング場を増やす会社というより、クレーンゲーム・コラボ・スポーツ・カラオケを大きな屋内空間に組み合わせ、遊ぶ理由を更新し続ける『遊びの箱』の運営会社だった。

良品計画は、雑貨を並べる専門店というより、衣・食・住の商品、店舗、アプリ、地域活動、循環、宿泊を通じて、日常生活との接点そのものを増やしている会社だった。

ドン・キホーテは、安い商品を並べる店というより、価格を投資として使って客数を増やし、食品・PB/OEM・免税・新業態を組み合わせながら市場シェアを広げる小売プラットフォームだった。

客数だけを増やす会社ではなく、1人あたりの体験価値、ホテル、巨大な設備投資で稼ぐ力を高め、次は舞浜の土地を離れて海へ成長の場所を広げようとしている会社だった。

ハローキティ一人に依存するグッズ会社というより、多数のキャラクターを入れ替えながら育て、ライセンスで世界へ広げ、次はゲームやアニメを自分たちでも作ろうとしているIPポートフォリオ会社だった。

ゲームから離れてIP企業になったというより、ゲームを長く売り、その次を作るために大きく投資し続けている会社だった。