世界で稼ぐ

カプコンは新作を当て続けるだけの会社ではなく、新作を入口に過去作をもう一度動かし、デジタル・PC・海外・メディア展開でIPの販売寿命を延ばす会社だった。その循環を自社エンジンと3,000人超の開発人員が支えている。

ヤマハは楽器メーカーであることをやめようとしているのではなく、楽器で培った『音をつくる技術と演奏者との接点』を、空間・車・ソフトウェア・継続サービスへ広げている会社だった。

ゼンショーは、牛丼店をたくさん持つ会社というより、寿司・中食・小売まで広げた店舗網の裏側で、調達・製造・物流・販売を一体で設計する『食のインフラ』企業だった。

ラウンドワンは、ボウリング場を増やす会社というより、クレーンゲーム・コラボ・スポーツ・カラオケを大きな屋内空間に組み合わせ、遊ぶ理由を更新し続ける『遊びの箱』の運営会社だった。

良品計画は、雑貨を並べる専門店というより、衣・食・住の商品、店舗、アプリ、地域活動、循環、宿泊を通じて、日常生活との接点そのものを増やしている会社だった。

ドン・キホーテは、安い商品を並べる店というより、価格を投資として使って客数を増やし、食品・PB/OEM・免税・新業態を組み合わせながら市場シェアを広げる小売プラットフォームだった。

ハローキティ一人に依存するグッズ会社というより、多数のキャラクターを入れ替えながら育て、ライセンスで世界へ広げ、次はゲームやアニメを自分たちでも作ろうとしているIPポートフォリオ会社だった。

ゲームから離れてIP企業になったというより、ゲームを長く売り、その次を作るために大きく投資し続けている会社だった。